开源材料项目与精细化工事业部之间那场成功的“内部微市场”交易，如同一滴落入平静水面的墨水，其扩散的效应虽无声，却远比苏晚预想的更为迅速和深远。那份精心设计的“内部研发服务协议”并未被归档了事，反而被赵明宇和战略部的同事，在征得双方同意后，匿名脱敏，提炼成一份名为“基于价值识别的内部资源协同新模式”的案例分析，悄然分发到了集团内部的知识管理平台。

起初，它只是众多案例文档中不起眼的一份。但很快，这份案例开始被点击，被下载，被在一些非正式的跨部门会议中被提及。

首先被触动的，是那些同样面临资源瓶颈或拥有闲置能力的“潜在交易者”。

“寰宇计划”旗下，一位主营高端户外装备的生态伙伴创始人林薇，在听到这个消息后，主动联系了苏晚。她的品牌在设计一款极限环境下的智能面料时，遇到了防水透湿薄膜的技术难题，而她知道，集团旗下的新材料研究所（另一个独立于精细化工的部门）在这方面有深厚积累，但以往的合作需要通过繁琐的官方渠道和漫长的立项流程。

“苏总，我们能不能也参照那个‘协议’模式？”林薇在视频会议中，眼神灼灼，“我们愿意支付费用，或者用我们积累的极端环境用户测试数据来交换！我们只需要研究所几位专家几十个小时的定向咨询！”

几乎同时，“灯塔计划”内部另一个探索人机交互前沿的小组，也提出需求，他们需要访问集团旗下某个消费电子子公司未被充分利用的高精度动作捕捉实验室。而该实验室的负责人，在阅读了那份案例后，也表现出开放态度，前提是“价值交换”足够清晰和公平。

一股自下而上的、基于具体需求和价值交换的协作暗流，开始在苏氏集团庞大的躯体内悄然涌动。它绕开了部分僵化的正式流程，以一种更灵活、更贴近问题本质的方式，激活了沉睡的资产和沉默的知识。

苏晚敏锐地抓住了这股势头。她没有大张旗鼓地推行新政，而是授意战略部和“灯塔计划”联合成立了一个小型的、非正式的“内部价值交换促进小组”，由赵明宇牵头。这个小组不拥有行政权力，其唯一的功能是：为那些有明确互补需求和意愿的部门或项目，提供协议范本、价值评估方法论的咨询，并维护一个简单的内部需求与能力发布平台。

它像一个催化剂，降低了“交易”的门槛和风险。

然而，旧体系的惯性并非如此轻易就能被化解。副总裁王建业很快注意到了这种“非正式”协作的苗头。他无法公开反对一个明显提升了效率、且受到基层欢迎的做法，但他可以从其他层面施加压力。

在一次关于下一年度研发预算的高层评审会上，当“灯塔计划”负责人汇报开源材料项目的进展，并提及通过内部协同节省了大量设备采购成本和时间的成功案例时，王建业慢条斯理地开口了：